Strategic management e corporate governance. Good theories e bad practices in una relazione cruciale per le imprese

The aim of this article is to examine the dynamics of the relationships between corporate governance and strategic management. We take into scrutiny the relationships (and the mechanisms that control it) between the strategic function (i.e., who defines the firm’s strategy and supervisions its implementation) and the governance function (i.e., the congruence assessment between the firm strategy selected and the interests of the ownership and of other relevant stakeholders represented in the BoD and the effectiveness appraisal of the entrepreneurial action). The paper is the initial step of a wider research project aimed to assess the managerial fallouts of the dynamic interconnections between corporate governance and strategic management. Notwithstanding the extant copious body of studies respectively in the corporate governance field and in the strategic management domain, today’s business practice brings to light several cases in which the relationship between the entrepreneurial function (or strategy formulation) and the governance roles underscores the existence of uncertain situations and dangerous juxtapositions, which can turn out hazardous conflicts of interest suitable to jeopardize the firms’ value creation process. The novelty of the study resides in that it promises to be able to capture the dynamic evolution of the relation between strategic management and corporate governance. This is tied to the contours of the two elements that, in the initial phases of business development, are strictly combined. In fact, in the entrepreneurial stage ownership, entrepreneurship and management are normally concentrated in the same individuals. Afterwards, strategy and governance tend to separate while keeping, in some cases, various degrees of connection. To manage effectively and efficiently the progressive separation between the strategic function and the governance function, significant importance is taken by the institutional, normative and cultural contexts. Different contextual frameworks typically match up with different typologies of the capitalist regime. For instance, we can speculate on the role of the financing modalities (banking system vs market), on the choices concerning the efficiency and transparency of the financial markets, on the proclivity of the legal system and the commercial practice (e.g., the double Board system, the different kinds of shares, and so on). The reference to a few instant case-histories, extracted from recent lively experiences of Italian companies, complements the appreciation of the issue at hand and helps distil some interesting implications for managerial practices.

L’obiettivo di questo lavoro, che è il primo passo di un più vasto progetto di ricerca, è di studiare la dinamica delle relazioni fra corporate governance (CG) e strategic management (SM). S’intende prendere in esame in primo luogo le relazioni (e i meccanismi che le regolano) fra funzione strategica (chi definisce la strategia e supervisiona la sua implementazione da parte dell’alta direzione) e funzione di governo (la verifica della congruenza fra strategia e interessi della proprietà e/o di altri stakeholder rilevanti rappresentati nel CdA, il controllo dell’efficacia dell’azione imprenditoriale. Malgrado abbiano assunto crescente attualità e rilevanza, nella letteratura il vaglio critico di tali relazioni non ha fatto sinora registrare gran successo. Nonostante la copiosa mole di studi, sia nel campo della corporate governance, sia in materia di strategic management, la prassi aziendale segnala numerosi casi nei quali la relazione fra funzione imprenditoriale (formulazione strategica) e ruoli di governo denota situazioni incerte e pericolose sovrapposizioni, tali da introdurre perniciosi conflitti di interesse e inficiare il processo di creazione del valore delle imprese. L’originalità del lavoro consiste nel cogliere l’evoluzione dinamica del rapporto fra strategic management e corporate governance legato all’assetto di questi due momenti che, nelle fasi iniziali dello sviluppo aziendale, sono strettamente congiunti. Nella fase imprenditoriale infatti proprietà, imprenditorialità e management vengono di norma concentrate nelle medesime persone. Successivamente, strategia e governance tendono a separarsi pur mantenendo, in alcuni casi, differenti gradi di collegamento. Per poter gestire in modo efficace ed efficiente la progressiva separazione fra funzione strategica e funzione di governo, assume così ragguardevole importanza il contesto istituzionale e normativo (scelte politiche e amministrative) e culturale. In tal senso, differenti framework contestuali corrispondono di solito a differenti tipologie e regimi di capitalismo. A titolo esemplificativo, si pensi al ruolo delle modalità di finanziamento (banche o mercato), alle scelte in materia di efficienza e trasparenza dei mercati finanziari, agli orientamenti del diritto e delle pratiche commerciali (doppio consiglio, differenti tipologie di azioni, e altro ancora). Il riferimento essenziale ad alcune instant case-histories tratte da esperienze recenti di imprese italiane contribuisce ad illustrare l’impatto del tema in discorso e a distillare talune interessanti implicazioni per le pratiche manageriali.